【CN314智能生活】“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，但也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？但第二个问题才是更重要的。”这可能是亚马逊创始人贝佐斯最广为人知的一段话。
它的核心要义就是，在商业世界里，品牌去探寻那些不变量的重要程度，远远大于盯着那些变量。也就是说，只有抓住事物的本质，才能真正找到长久而正确的路。
那么对于消费世界里的品牌们来说，什么是本质呢？
有人说是产品，有人说是技术，对，也不对！无论产品还是技术，最终都是服务于人，所以其实本质是品牌对用户价值的理解和挖掘，这也是企业最大的护城河。
“我们要再造一个增长引擎——价值营销引擎。让联想的消费者业务形成价值营销+价格营销双引擎驱动。PC和虎业务分别实现10%和35%以上的增长。”7月12日，在FY22联想中国区消费业务群合作伙伴大会上，联想集团副总裁、中国区消费业务群总经理张华向渠道合作伙伴总结了今年联想合作伙伴面对新的市场硬战的总思路。
“虎业务”是联想“龙虎计划”的其中一翼，”龙计划”主要针对PC业务进一步深耕，而“虎业务”则是PC业务之外，针对智能物联转型的业务，助力行业及企业智能化转型升级，以服务和解决方案打造联想中国的新增长引擎。
面对后疫情时代，市场对消费电子产品消费的红利退去，用户消费观也更为克制和务实，同时市场竞争对手已经杀红了眼，内需外需双弱，联想立下的小目标实现起来难度不小，但是已经习惯了“Hard”模式的联想，应该不会打无准备的仗。
价值营销可能就是未来几年联想消费者业务在大体量、大基数的前提下，依然能有信心保持高速增长的新引擎。在过去一段时间里，联想的“客户直达”转型、销服一体化、迎合用户的多元化发展策略等已经取得了阶段性的成功，这些服务的核心无一不是从消费者角度思维考量和出发的。
“价格营销取量，价值营销取势。价值营销可以让业务无论是在市场顺境、还是逆境，都能够有质量地发展。”张华在大会上表示。
走出V字形增长曲线 联想消费者业务5年逆势爆发
从2017年7月2日张华履新中国区总经理以来，张华带领全新的团队，从低谷攀升，市场份额强势飙升10个百分点，屡破记录；新业务持续增长，占比已近20%。
“过去5年，我们把营业额从200多亿做到了近500亿，过去的21财年，营业额总体达到了70亿美金，PC同比增长30%，虎业务劲增85%。21财年平均完成率高达122%，华北最高131%。”张华在会上激动地想合作伙伴宣布着这些数字，同时他表示“独木不成林，消费生态茁壮成长、已经初具生命力。”
回看今年618数据，联想小新520智能投影仪拿下京东投影品类销量冠军。
人们印象中那个电脑做得很好的联想，其他产品原来也这么火。联想更多、更全的生态产品覆盖，既能帮助联想和合作伙伴占住攻打下来的渠道，同时产品在市场上足够受欢迎，也会带给渠道合作伙伴更多的信心。
对于已经快40岁的联想来说，618不再是只要GMV，也不是毕其功于一役的销量增长杠杆，更是一次生态产品全域经营的实践落地。
当年好多国人第一次接触电脑都是缘起“联想1+1”家庭电脑普及风暴，“圆梦”电脑下乡让电脑普及扩大化，Lenovo成为了一代人的共同记忆。
而如今，PC业务依然是联想最确定的基本盘。618在各大电商平台，联想拿下了涵盖笔记本、轻薄本、游戏本、高性能轻薄本、高端轻薄本、台式机、游戏台机、一体机等30个榜单的“榜一大哥”。
这么多年来，在体验了联想电脑的好用易用，售后稳定可靠的固有印象后，即便是想找一个替代品牌，消费者想必也很难“向下兼容”。虽然有新的挑战者不断出现，但对联想来说似乎不足为虑。
价值营销 再造联想新的增长引擎
有人说，过去一年联想的成功主要是疫情带来PC短期增长的红利，其实这只是表象。
很简单的道理，所谓的红利对每个企业都是一样的，为什么有“成王败寇”？
如果企业的核心竞争力只因为充分利用了外部红利，这个企业不可能是一个能长期成功的企业。卓越的消费品企业，它能胜出一定是来自于内在，外部只是一个借力，即便没有红利，依然能走向成功。
“外生性”的机遇和红利，远没有“内延式”增长能量来得持久和强大。
在此次大会上，张华提出要再造联想新的增长引擎——价值营销。其实就是联想消费者业务一直以来以客户需求为中心做事的升维版。
在今年4月的新财年Kick off大会上，张华宣布联想消费者业务开启“客户直达”3.0模式，构筑销服一体化，打造客户全周期价值运营能力，从经营产品价值向经营客户价值全面转型。
其中，要具备经营客户全生命周期价值（LTV）的能力。简单地说要实现，不能“让产品等人”，应货随客动，全域伴随。要有主动辨识不同用户群体，从过去的购买单个产品，到提供精准满足多样需求的定产品与服务组合。硬件交易完成，服务不能终止，要将服务贯穿到用户产品使用的全周期、全场景，高效地解决用户随时提出的各种需求与实际问题，与用户交朋友，自然而然地形成品牌复购。
同时结合“1+N”的OMO服务模式，将销服一体化落到实处。“1”是远程客服中心，“N”是智生活店面。也就是1个24小时在线服务的远程客服中心，和线下维修、接修、服务产品销售等一站式服务相结合。服务中心接到需求后，将服务订单派发到客户就近的智生活店面，维修中心、维修站则在后台提供复杂的硬件维修支持，高效、高质量的服务将进一步推动业务的增长留存与口碑裂变。
在联想LTV的运营思路下，高质量的服务的口碑具有“人传人”特征，能高效传递品牌与商品信息，爆品更容易出现。同时，这种长效经营兼顾销量爆点，更注重细水长流，不仅能种草拉新，更能沉淀稳定的用户群，实现持续的复购。全生命周期的服务已经成为联想消费者业务的“战略高地”。
价值营销也是此次合作伙伴大会张华针对合作伙伴提出的核心要求。张华表示，通过实体场景的设置，让客户能够充分体验到我们的产品、服务、以及细致入微的关怀。客户来了，一次买很多、买完一次还要买、自己买完推荐给别人买，从而实现客户价值的极致释放。同时，通过私域运营，同客户建立起持续的沟通，将不断进阶的产品和服务推介给客户。 这也就是联想所强调的连带、复购和裂变，对应LTV（生命周期价值）经营模型中的增长、留存和增溢。
客户接收到的不是简单的价格优惠信息，而是要真正读懂毕业生和家长的情感，以联想的YOGA系列产品为例，除了做工精益求精，关怀性的产品功能越来越好外，YOGA全系产品也将按照价值营销模型来执行，客服在和消费者提供服务的同时要充分地和消费者产生情感共鸣，比如要分享和体会到学子对大学的憧憬，父母的欣慰和不舍。
无论是此前的“客户直达”转型，还是最新的从经营产品价值向经营客户价值全面转型，推动“销服一体化”、全域营销等，联想消费者业务所以战略层面的转变起点都是客户。
坚持全网营销、OMO启航、全域营销，这些一杆子到底的变革，对于体量庞大的体系来说，无异于就是张华说的“在高速飞行中更换发动机”，所要承受的阻力可想而知。但是联想消费者业务排除万难也要去深水区改革。
当下，虽然不乏有靠着社会化营销手段野蛮生长的范本，不健康的营销也让商业有了不正常的多倍速快进，但是泡沫退去之后，能明显感觉到越来越多的品牌，对“长期”这个词的回归。
品牌只有坚持长期主义，将心比心，才能换来消费者的长期忠诚。就像本文开头说的，关注那些不变的，才能更从容地驾驭变化。
行业更内卷 但联想未来可期
在电子消费领域，前有拦截，后有追兵。永远不缺新的战场。
国内外大牌纷纷陷入“内卷”时，没有任何一个品牌，可以松懈并进入躺赚的“easy模式”。
“在一段时间之内，战况会比过去两年激烈得多，我们要拿出打硬仗的准备。”张华对渠道合作伙伴说。
而对价值营销的进一步扩大化，也有望将增长曲线变得显性，成为联想消费者业务进一步自我丰富和成长的重要节点。
电子消费品需要靠渠道和产品双轮驱动，要找到产品与渠道的平衡。一方面，产品要做得好、做得多，这一点联想消费者业务当仁不让；另一方面更要做好渠道的把控与深化，对于仅5年时间重振队伍的联想消费者业务来说，新的业务模式在这几年已经得到了很好的验证，这一只由4000多位合作伙伴，1700多位联想员工组成的雄兵已经证明了渠道的稳固。
如今联想消费者业务全面转型战略已经定下调子，同时执行层面又给出了切实可执行的方法和目标实现过程。在近五年最好成绩的加持下，士气也是最足的时候。
虽然前方依然要开启hard模式，但是对于联想的合作伙伴来说，联想消费者业务正走在一条健康增长的道路上。背后有大山，便只管心怀满腔热血，奔赴热爱。
结语：
让价值营销成为新的增长引擎，对于联想消费者业务来说相当于翻开了新的一页，表明联想将品牌沉淀转化为系统可持续的经营能力，而连续7个季度的净利润增长让其弹药充沛，大力推进多元化发展的改革、用户全生命周期精细化运营也将更从容，策略执行也会更彻底。联想消费者业务也进入了从1到10，10到100的持续增长期。
左手战略、右手战术，既有长期战略规划视角，也有务实的执行方案，是联想消费者业务放手拥抱和奔赴新的消费世界，最大的底气。
